查尔斯·汉迪，曾在《第二曲线》中写道，“任何企业的生长都有一个生命周期，从萌芽、培育、生长、成就、巅峰和衰退期，殒命是每个企业的宿命，想要挣脱这种宿命，就需要一直地找到第二zeng长曲线。”

事实证实，每个企业和组织一样，都有着一个降生、生长、成熟、衰落、殒命的周期。想要跨越这个周期，就需要找到第二曲线，获得一连性zeng长。

否则，任何企业的生长都是：形如逆水行舟，不进则退。

对于小我私人来说也是，只有在自己的职业生涯中一直突破、拓展自己的眼界、能力界线，你的人生才气越走越坦荡，价值和财富才会越累越多。

“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”！

那么，什么样的企业适合做第二曲线？

首先，初创型企业一定是不适合思量第二曲线的。思量第二曲线的企业，一定是第一曲线做到极致，还想要基业长青的企业，好比阿里，定下102年企业的愿景；再好比华为，贝壳等。

这些大企业思量的不是眼前的一时小利，思量的一定是恒久主义和基业长青。

想要做百年企业，wangwang他们的决议都市围绕难而准确的事，好比华为研究芯片手艺，贝壳将互联网引入中介服务，蘺uanθ锰煜旅挥心炎龅纳。

我们都知道，第二曲线并欠好找，市面上乐成的公司不多，能基业长青的企业，更是凤毛麟角。

从电商营业横跨到金融和云营业的阿里，从今日头条跃迁到抖音的字节跳动，从做亚马逊店肆到自建平台的SHEIN，哪一个不是破茧成蝶、浴血奋战出来的？

任何一个企业在生命周期中，都不行能无限zeng长，一定会遇到一个极限点，只有突破这个极限点，才气实现一连性zeng长。

就像张瑞敏说的，“他杀是镌汰，自杀是重生。”不想被时代镌汰，唯有自我突破这一条路。

但落到实处，企业第二曲线事实怎么找？基于什么判断，寻找第二曲线？

让我们看看，那些乐成的企业是怎么做的？

主要有两个路径去实现：一方面是从外部视角，解决行业性难题。

好比SHEIN，就大幅度解决了服装行业的痛点：库存。它以数字化买通供需两侧，先卖图片、再产衣服，以小单快返的方式，一年实现营收2000亿，远远凌驾安踏的500亿。

另一种方式，就是从内部视角，从企业的焦点能力出发。

好比余承东做的手机消耗营业，就是华为的第二曲线。已往，华为做通讯运营商，积累了许多通讯行业的专利，以及对这个行业的明确，从2B营业延伸到2C营业，顺势推脱手机营业就很容易。

以是，第二曲线不是提倡无关的多元化创新，而是围绕主营营业的上下游做延展。

1.认知不够，就不敢坚持第二曲线

字节跳动在做抖音前，已经基于个性化推荐，做出了爆款平台今日头条。

随后，字节CEO张楠发现，天天许多人喜畛刳头条上看视频，就跟张一鸣建议，“我们要不要也做一个视频平台？”

嗅觉敏锐的张一鸣，很快就在内部孵化出火山、西瓜和抖音三款产物：西瓜视频秠uan闥ouTube；抖音秠uan闙usical.ly；火山秠uan昕焓郑芷胂拢疑暇拮。

然而三个产物前九个月的数据都很是糟糕，在这个连腾讯都市犹豫的时刻，张一鸣为什么力排众议，选择坚持下去？

由于在张一鸣看来，视频用户的zeng长速率显着高于图文，“逻辑上准确的事qing一定是对的，况且尚有别人已履历证过了，我们数据差是我们自己没做好。”

最后，从内部用户需求出发，字节不仅快速找到了第二曲线，还做出了万亿GMV的电商巨头抖音。

以是，认知是因，创新是果。能否敏锐的察觉到新趋势、新转变，思索本质很关jian。想要创新，基础要领是认知升级。

2.到了zeng长极限，再开启第二曲线

我们在开发第二曲线前，先要问自己一个问题：真的到了zeng长极限吗？

许多时间，企业思量做第二曲线，wangwang区分不清晰：事实是遇到了营业瓶颈？照旧到了自己的zeng长极限？

区分不清晰，就开shi做第二曲线，要么是逃避式选择；要么是看到了新风口，别人赚钱，自己心动眼红，以为机不行失，也想去分一杯羹。

那么，怎样确定是不是到了zeng长极限？

就好比开车没油时，再加速会有风险，不加油就熄火了。这个时间，就是汽车的zeng长极限。企业也是云云，当到达zeng长极限时，企业再不“加油”就会死掉。

然而，让人苦恼的是：汽车没有油，仪表盘上的油表会亮起报警灯，提醒司机；但企业谋划没有明确的仪表盘，来提醒你。

但着实，在企业生长历程中，会有这么一个“预警”时刻，需要你用科学的要领去识别它。这个要领，我们可以用zeng强反馈和调治反馈来判断。

大多数时间，我们可以通过正向的zeng强反。迪挚焖偈招。

企业谋划也是云云，好比从0开shi做一项新营业，通过调整产物系统、换市chang打法、降低成本等一系列手段，通过zeng强反馈和调治反馈获得一连性zeng长。

但当你试过种种措施，都无法再实现高效zeng长，这说明原有的zeng强要领已经不能奏效了，企业或小我私人遇到了zeng长极限，这个时间，就说明你gai转型或者寻找第二曲线了。

以是，当第一曲线都没有做透，去思量第二曲线，wangwang会酿成逐利和短视。

俗话说，饭要一口一口吃，路要一步一步走。

什么时间做第二曲线？回覆之前，你一定要先问自己几个问题：第一营业市chang占有率几多？与竞争对手比，真的没有上升空间了吗？

这些问题至少占一样，我们再来思量第二曲线。

3.想创新，就不能太看重效果

打造第二曲线，是一个系统性工程，它涉及到战略、组织、人才、文化等多重因素。

无论是重新搭团队、定目的、做妄想，照旧盘人才、拿效果，无疑都是很是艰难的历程，极其磨练企业向导者和团队的心智实力。

在乐成打造第二曲线时，一定要面临一个十分艰难的“破局点”下滑时期。

“第二曲线”的理论指出：第二曲线在初shi阶段是下降的。

在企业里这意味着削减yuan工数目和治理用度，举行组织架构重组，甚至wangwang会涉及高管人yuan的更迭，而最为痛苦的是放弃原本珍爱的产物和市chang。

这个“破局点”下滑期，可以明确为延迟效应。

而能资助一个企业走过“破局点”的关jian时期的，只有顽强的企业文化。这种文化，就包罗对新项目试错、拿效果的耐心和包容度。

就像聚美优品刚上市时，创shi团队都以为特殊自满，由于他们是最年轻的创颐魅者，能够在最糟糕的时间点进入电商，还做得那么好，风物无限。

但回过头看，仅十年，他们已经淡出了人们的视野。

曾有人问过他们的高管：为什么上市之后会酿成这样？他说，着实他们并不是没有未雨绸缪，或者晴天修屋顶，而是过于用力去做，却加速了企业走下坡路。

在很长一段时间，聚美优品都在一直创新，由于他们感知到了风险，让整个团队绷得特殊紧，一个月要出2-3个新偏向，两个月就要实验新突破。

但对新偏向、新项目，却没有足够的试错耐心和包容度，导致原本士气昂扬的团队，变得主要、疲劳，最后活生生拖成了遗憾。

以是，想创新、想生长，就不能只看重效果，不注重创新营业难度，几ci试错后没效果、没效果，老板就逐渐开shi失去了耐心。

太过施压和问责，导致团队越干越没信心，最后人都走了，项目也不了了之。

面临寻找第二曲线中的种种问题，都需要仔细拆解、小心求证，准确归因才气找到准确的解决要领。

1.文化没活力，就别想创新

一个有活力、有缔造力的团队，总能自己长出创新性人才。

事实，人对了，事才气成。

试想一下，若是你所在的公司，经常阒寂无声，各人都是an部就班、默默事情；工位上，各人只敢小声交流、窃窃私语；聚会会议讨论时，也总是向导一小我私人在说，其他人都是随声赞许，没态度、没看法，开会像走过chang。

这样的情形，试问怎么可能成为富有活力和缔造力的组织呢？

相反，那些开放、元气满满的公司，每小我私人都洋溢着热qing，充满活力。

开会时，各人都在踊跃、起劲地讲话，甚至经常为了一个营业问题，争论不休，最后需要向导协调、喊停。

秠uan戎拢诙种公司是不是更可能涌现出新点子、新想法，更富有缔造力？

好比，鸡肉供应商圣农，一直都是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王等快餐品牌的供应商。作为B端营业老大，随着互联网电商、直播等盈利的到来，让一直处于幕后的原质料供应商，有了更多触达C端消耗者的渠道时机，于是圣农开shi推出可加热速食的半制品。

为了做好C端营业，更切合年轻群体的消耗观和审美，圣农将产物团队所有换成了90后，让他们来认真产物设计和包装名目。

有意思的是，他们每ci开会讨论，会严禁总裁语言，充实放权，让年轻人做决议。

每ci聚会会议，各人都是起劲讲话，充实探讨，甚至为了一个细节争得面红耳赤。但效果却意外的好，产物一经推出，在市面上大受接待。

事后，圣农CEO体现，“真的要做厘革，做创新的时间，能战胜治理者‘以为我们总是对的’这件事，很不容易，但也特殊主要。”

充实放权，给yuan工更多的讲话和主导空间，更能引发出活力和创新能力。相反，在一个墨守陋习、死气沉沉的团队气氛里，不仅会抹杀许多创新性想法和人才，甚至许多优异人才也会融不进来，留不住人。

2.文化不行，造新土壤

有创新基因的公司，在内部就可以实现自我迭代。那对于没有创新土壤，又急需第二曲线的公司，gai怎么办呢？

最直接的要领是，引入创新性人才。

通过引入外部资源，补足企业短板，激活企业的创新营业。

内部创新对大多数企业来说，wangwang难度太高、成本太大。稍有不慎，可能就通盘皆输。

约翰·科特在其著作《厘革》和《厘革之心》中，也说过：厘革的真正阻碍在于向导者的心智模式。

若是没有第三方的视角，靠企业内部恒久作育的人才，很难开启真正的厘革，由于他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新营业所需要的手艺和心智模式，却不具备。

就像大多数人，只有病倒的时间，才会意识到康健是何等主要。

厘革向导人，wangwang需要用狂风骤雨式的治理革命，才气打破原有的组织心智模式。纵然像杰克·韦尔奇那样的铁腕型向导人，也花了 10 年才取得乐成。

此外，真正的厘革，不仅是打破原有头脑模式和行事方式，尚有原有的利益分配模式。

这时间，必须认可，接纳妥协、共赢、协商的方式，许多qing况下是没有用的。

以是，最快的方式，就是引入新的创新型人才，组建新团队。而这个新营业，最好由创shi人牵头，自力运营。

这样既可以与原有营业区脱离来，防止组织内讧；另一方面，自上而下的推进，也可以对新营业最大化倾斜公司资源。

好比，新东方做东方甄选。确定电商直播这条线后，单独建设电商公司东方甄。蒀EO孙东旭带队。虽然台前是一批转型的新东方先生，但在公司的中后台、供应链、运营和自营产物，都引入了大量的相关领域的专业人才。

包罗东方甄选爆火后，也是通过新的奖励机制，稳固了业内变换很高的主播团队。

显然，在这个巨变的时代，拥抱转变、起劲推进厘革是生涯和生长的唯一之途。

不管是华为、阿里、字节，照旧微软、苹果和亚马逊等，任何一个优异企业，都可以看到他们在一直地自我迭代和追求突破创新。

由于他们深刻明确：效果永远属于已往，躺在收获簿上睡觉，会被时代很快扬弃。敢于自我倾覆，才气立于不败之地。

创新理论之父熊彼特说过这样一句名言：无论你把几多辆马车一连相加，也带不来一辆火车。

当原有的方式、要领已经不奏效时，创新才气带来新的高速zeng长。若是畏难或者懈。亲钪罩荒苋梅浩鹩械氖衏hang份额，被别人倾覆。

大企业尚且云云，我们中小企业更需要时刻小心：一直找到自己的第二曲线，才气走的更远。